北京中科刘云涛 http://baijiahao.baidu.com/s?id=1695549630265956921&wfr=spider&for=pc
医疗变革雄心壮志却惨遭现实冷水的根源：利益受损或能力缺失者影响着公司*策.
让受益且有能力的人进变革领导班子，医疗变革成功了一半。
一、面对五十年来 的医疗机会，很多医疗公司雄心壮志：
1、国家扶持自主产业，推出进口论证等措施，外资医疗公司让出一片高端空白市场，自主医疗公司积极抢占市场；
2、阳光采购，大幅度减少了暗箱操作，让技术 、成本 、服务 成为竞争优胜核心因素。大多数医疗公司都布局核心竞争力，意图建百年基业；
3、国家集采、省集采，让临床费大幅度削减，客户口碑、产品疗效、医院服务等成为药品、耗材上量重要新因素。医疗公司都在做相关布局；
二、雄心壮志迎面泼来冷水，来自于利益受损或能力不足的人
1、现象：掌握医生专家资源的部分员工，尤其是大区经理等中层干部，背叛公司，把订单私下转卖给竞争对手。研发人员也类似现象。
困境公司主要对策：各种手段去风控，搞的流程复杂反应慢，客户服务感很差。
2、现象：产品研发投资大成果小。大部分自主医疗公司以营销起家，技术研发团队实力一直不强。
困境公司主要对策：对研发人员下考核任务，实施目标管理，优胜劣汰。结果就是研发不出来成果，并且人人自危，老员工集体排挤新员工；
3、现象：加强客服服务口号响，行动力弱。拿了公司补贴的经销商把钱装口袋里并不增加服务。自建服务团队被经销商排挤的变杂工。
困境公司主要对策：对销售人员下考核、经销商下考核指标。结果销售人员、经销商合伙欺骗公司；
4、现象：品牌建设只是空热闹，花了很多费用投入专家医生、医院合作，热闹了一场，市场拉力没起来，依旧只能依靠经销商销售。
困境公司主要对策：对销售、市场人员下市场活动指标、专家合作指标、医院合作指标，这些费用要经销商承担。经销商当然不乐意了，帮助销售人员走形式主义。
5、现象：为解决战术困难修改战略方向。常见状态：阳光采购下经销商利润下滑，为维持渠道稳定加大经销商补贴。这导致公司利润大跌，缺少足够的资金投入研发、品牌、服务建设。
困境公司主要对策：向销售人员下达更高的销售业绩考核指标。结果销售人员为了短期业绩，帮助经销商套取更多公司补贴、分成。
6、现象：缺乏一批得力的中层、基层干将，工作无论大小均需老板操心、经营管理中经常各种异常
困境公司主要对策：明确职责，绩效考核，优奖劣惩。结果，员工推诿工作，一人有难，九人围观。
三、让受益且有能力的人进变革管理班子，是医疗变革成功核心
四、有没有一套工具，能辨别什么人是受益且有能力者呢?
有，VPP人力评估模型。
1、专门适用于医疗行业，特别适用于高知识人群、高自主性、高人力浮动人群，撇弃了通用人才评估模型多余的内容，教程根据医疗行业特点描述了很多专项内容。
2、简单易懂好操作，评估结果可靠。非测评专业人员看完教程即可上手初步应用，避免了很多评估工具让人云里雾里弄不明白的缺陷。
四、VPP人力评估模型介绍
1、图示
五、VPP人力评估模型应用
1、主观评价法。公司组织评价人员，对被评价人主观评分。这个方法最简单、需要公司评价人非常公正有能力，否则会形式主义。
2、关键事件锚定法。员工自主申报自己做的贡献，特别是贡献价值里的里程碑事件、重大研发成果、重要客户等，公司根据关键事件评定其每一项的评分。这个方法客观性比较强，效果比较好，一般配合年终总结、季度总结、年度目标等一起使用。
3、数据分析法。整理收集公司运营数据、目标数据，根据数据客观量化评估员工分数。这个方法客观性特别强，效果非常好。与战略解码、目标管理、组织架构、绩效考核、管理系统等内容无缝融合。
4、对管理基础完善的公司，建议实行数据分析法，实现人才管理、战略管理、日常管理三位一体。对于各种基础尚待完善的公司，尽量实行关键事件锚定法。
